Vào những tháng năm ấy tôi đã nhận thức được rằng nếu công việc của cấp trên hay của nhóm không thành công, tôi sẽ không bao giờ đạt được thành công cho riêng mình.
Khi lên đến cấp trưởng phòng có quyền đưa ra mệnh lệnh, mục tiêu của tôi là chăm lo và động viên mọi cấp dưới bằng cách kiến tạo môi trường để mọi người có thể phát huy tài năng, tích cực đầu tư, tạo điều kiện cho họ có những công cụ, máy móc họ muốn có để hoàn thành nhiệm vụ đã giao phó.
Một mặt tôi lắng nghe và phản ánh một cách nghiêm chỉnh ý kiến của họ, gợi cảm hứng, khích lệ họ dựa trên khả năng họ có để họ đem hết tài năng ra làm việc.
Mặt khác tôi thôi thúc họ nhận lãnh trách nhiệm khó hơn, chẳng hạn như việc phải có óc cải tiến, óc sáng tạo, phải phát minh sản phẩm độc đáo thay vì chỉ bắt chước, hay việc phải xông xáo tìm thị trường mới thay vì chỉ giẫm châm tại chỗ tự hào và thỏa mãn với thị trường đang chiếm giữ.
Tôi nhận thức rằng công ty không thể phát triển mạnh nếu nhân viên không dám đương đầu và thành công trong những thử thách mới, khó hơn.
Khi lên đến giám đốc điều hành và sau đó nấc thang cuối cùng tổng giám đốc, mục tiêu của tôi là sử dụng mọi nguồn tài nguyên của công ty về vốn, kỹ thuật và nhân tài sao cho có hiệu quả cao nhất.
Mục tiêu này nhằm hoàn thành hai điều: một là không ngừng củng cố cơ sở kinh doanh cho công ty, từ đó duy trì được sức mạnh cạnh tranh để có thể phát triển liên tục và dài hạn mà không bị ảnh hưởng nặng nề do thị trường trong nước và thế giới lên xuống một cách đột biến; hai là không ngừng đào tạo tầng lớp quản lý trung gian, cấp trưởng phòng có tư duy chiến lược và tư duy đột phá.
Đa dạng và khác biệt
Tôi nhận thức rằng thứ nhất, thành quả của công ty xuất phát từ các yếu tố tại cơ sở: đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm, đáp ứng đòi hỏi của khách hàng (thị trường), ổn định hóa các nguồn cung cấp, giản dị hóa cơ cấu, huấn luyện nhân sự, tích lũy kỹ thuật, tích lũy vốn.
Thứ hai, vai trò chỉ đạo của giai tầng quản lý trung gian mang tính chất quyết định vì chính họ phải có thực lực thực hiện các yếu tố phát triển cơ bản nêu trên.
Để kết thúc phần cách định mục tiêu, tôi muốn chia sẻ rằng dù ra đời bắt đầu từ vị trí của kẻ yếu, hãy nỗ lực thực hiện các mục tiêu trước mắt ở từng giai đoạn.
Khi làm cấp dưới phải hết lòng phục vụ cấp trên, chuyện gì được giao dù là việc nhỏ cũng hết lòng làm cho thật chu đáo, nhanh chóng.
Khi lên cấp chỉ đạo có quyền hành thì phải hết lòng lo cho cấp dưới, lắng nghe yêu cầu của cấp dưới, tạo mọi điều kiện bình đẳng để mọi người phát huy tài năng, động viên và kết hợp cho kỳ được tài năng của mọi người, không bè phái.
Kết quả là tôi đã trung thành sống và làm việc với phương châm “cố gắng hết mình”. Nhờ đó mà tranh thủ được lòng người, thực hiện được mục tiêu mọi người kinh doanh đều muốn vươn tới.
Đó là xây dựng được nền tảng vững chắc cho công ty về các mặt: nhân sự, tổ chức, thiết bị, tích lũy kỹ thuật và bí quyết chế tạo, khả năng tiếp thị và tích lũy vốn.
Do đó, công ty của tôi hiện nay vẫn duy trì được sức cạnh tranh trên thị trường, nói cách khác là duy trì được sự phát triển liên tục, không bị ảnh hưởng trầm trọng do dao động kinh tế gây ra.
Thời gian tôi nắm vai trò chủ chốt (1996-2013) trong công ty trùng hợp với một phần lớn giai đoạn cực kỳ khó khăn của nền kinh tế Nhật Bản mà hiện nay người ta gọi nó là “25 năm bị đánh mất”, nhưng công ty đã vượt qua mọi chướng ngại trong môi trường kinh tế vĩ mô co cụm của cả nước.
Không phải tôi không có những lo lắng, tính toán, không phải lúc nào tôi cũng thành công, nhưng điều cốt cán là tôi không ngừng nỗ lực hành động trên cơ sở đi sát hiện trường, chăm chú quan sát hiện vật, nắm vững hiện thực, coi trọng yếu tố nhân sự và tổ chức, không-bi-quan, không-lạc-quan và nhất là không-nghĩ-khó!
No comments:
Post a Comment